有关苹果电脑公司历史的大多数描述，不是着重于其策略失误，如未准采用Macinto-sh系统，就是着重于其领导体制，如约翰 "斯库里和其他人连任首席执行官。然而苹果公司的故事中也有令人痛心疾首的反面例子，即一个建立在人的基础上的公司却未能把人放在首位会产生什么样的不良后果。

苹果公司创建于1976 年，创建人为斯蒂芬"沃兹尼亚克和斯蒂芬 "乔布斯，公司就建在乔布斯家的车库里。他们的目标是把电脑的威力带给个人用户。1984年引入的Mac-intosh系统，就其操作方面的简单易行来说，曾是（许多部分如经维修，现在也是）一项领先技术。苹果公司还引发了一场桌面布景的出版运动，并且把注意力集中到网络和机器联网方面，这些都是超前的。

苹果电脑公司的崛起主要依靠其独特的企业文化。Macintosh设计队伍在一座单独的大楼里工作，楼上飘着海盗旗。公司在其雇员中建立了一种近于信仰的承诺，凡应聘到苹果公司工作的人员都抱着这样的信念：他们能够为改变世界作出自己的贡献。

苹果并不仅仅是一个公司，它是一个理由。它的策略是在用户喜欢的个人电脑设计方面成为创新家，并通过这种设计使人们更加多产，但这需要一支才华横溢、富于创造力和革新性的劳动力队伍。如果公司采取的行动会导致这支劳动力队伍的减损，其实现公司经营战略、恢复市场领导地位的能力就会受到不可挽回的损害。

苹果公司的所有问题并不都归结于用人制度上。尽管该公司在操作系统方面存在竞争优势，因为他们使用鼠标和绘图界面，但公司并没能准许其他制造商使用其操作系统，这就使得其在个人电脑市场所占份额受到限制。由于在企业文化方面强调技术革新，苹果公司经常引进产品，如牛顿个人数字化助手，这些产品或远远超前，或在硬件或软件方面存在一定缺陷，或两者兼备，频频发生事故。但是有一种情况是，公司的用人制度使其技术和市场问题以及从这些问题中解脱出来变得更糟糕。

起初，《苹果员工手册》肯定了人对公司成功的重要作用，提出了许多公司珍视的文化传统，如接近式管理、开放式交流、公司大事记、对员工生活中重要事件的庆祝以及周五早上的百吉饼和奶油乳酪。1985年，由于销售未达到预期目标，为节约成本，约翰 "斯库里裁员20%，此后苹果公司坚持一个观点：公司对员工的责任不是给他们提供安全保障和某一工种的工作，而仅仅是提出一系列具有挑战性的工作要求，使员工从中学到东西，有所发展，以具备受雇用的条件。在繁荣的地方劳动市场中，这激励人们到苹果公司发展才华和技能，并将其运用到其他地方。苹果公司将重心转移到个人文化方面可从对员工的评判上看出，这一评判采用的是ABC分类法，苹果公司想留住更多的A类人才，去除C类人员。

1991年，公司裁员10%。1993年，迈克尔"斯宾德勒接替斯库里的职位，继续缩减成本，裁员2500人，约占劳动力总数的14%。1997年，又一回合裁员几乎涉及到现存人员的1/3。比裁员更具危害性的是裁员发生的波段性，这使得人们对自己的前途失去信心，最优秀的人员也留不住。原来能吸引优秀人才的丰厚薪酬降低了，那些使得在苹果公司工作变得特殊的文化礼节也没有了。因为害怕项目完成会失去工作，很多人实质上放慢了工作进度。关键技术的丢失和市场营销人才的损失使公司的前景更为黯淡。

苹果公司的病症可谓普遍。一个最初在利润、成本和股价方面存在问题的公司会尽快采取措施提高利润，降低成本。由于雇员成本是最快且最容易变化的，因此采取如下措施的情况极为普遍：削减培训、冻结工资或降低工资、促销计划搁浅、使用兼职人员或临时助手、裁员或强行降低工作时间。这些措施从逻辑上来说，会不可避免的降低员工的积极性、满意度和对公司的忠诚度。员工们把时间花在讨论谣言或和同伴互相抱怨上, 而不能专心工作。减少培训会制约技术和知识的传播与进步。而如果注意力总是集中在工作中的不愉快上，就会导致事故频频发生，客户服务质量下降。服务质量不佳、高事故发生率、频频的人事变动和旷工都会对销售额、利润和成本产生负面影响，并形成恶性循环。

在短期内，一些公司可能会降低成本，增加利润。在某些情况下，可能会在不损害机构变化的前提下降低成本。当然，苹果公司的讣闻就要写出来了。正当苹果公司的员工承认苹果已经走进了死亡的漩涡时，斯蒂芬"乔布斯回来了，苹果公司引入了iMac的建议，这使得苹果公司复苏成为可能。

事实上，正如斯蒂芬"乔布斯对《财富》杂志1所说：“创新和你在研发方面花了多少钱并没有关系，这不是钱的问题，而是你的员工队伍的问题，是你如何领导并赢得多少的问题。”